Marek Ditz, CEO Partners Banky: Budoucnost bankovnictví je v cloudu a mobilu

Od počátku projektu Partners Banky v roce 2020 působil na pozici ředitele; samotná banka zahájila činnost v březnu 2023.

V této roli je zodpovědný za celkový chod banky, včetně strategie, rozvoje produktů a služeb a řízení lidských zdrojů.

V Partners na to jdete moderně. Použili jste kód banky 6363 (šetři, šetři) a tváří kampaně je Pokáč, takže jste, dá se říct, zvolili vtipný tón kampaně. Pomáhá vám tento marketing? Vnímáte to jako správnou cestu?

Zatím je brzy na hodnocení, už ale vidíme, že si lidé kampaně všímají – písničku rozhodně znají. Je zde navíc významný prvek, že Pokáč se nezpronevěřil komerci, ale veškerý výtěžek od nás věnuje na charitu, což představuje miliony korun, a to nám také přijde skvělé.

Vzniklo tak spojení několika pozitivních věcí, které celé kampani dodávají příjemnou auru. I kód 6363 má svůj příběh – Partners ho používají pro své telefonní číslo, a tak jsme požádali ČNB, aby nám přidělili právě tento kód. Chápali náš záměr a vyhověli nám, což nás potěšilo.

Nenabízíte klasické internetové bankovnictví. Z vašeho pohledu je to oblast, kde bezpečnost není dostatečně zajištěná, takže nabízíte pouze mobilní aplikaci, je to tak?

Ano, rozhodli jsme se zbavit se starých systémů, i když jsou na ně lidé zvyklí, podobně jako byli ve 20. letech zvyklí na koňské povozy, zatímco automobily byly novinkou. Řekli jsme si, že se soustředíme jen na „auta“ a nebudeme se zabývat stájemi a koňmi. Vyvinuli jsme proto pouze mobilní aplikaci, protože věříme, že právě to je budoucnost.

Samozřejmě, i mobil se může vyvíjet a proměnit se v jiná zařízení, jako jsou například „wearables“ – třeba chytré brýle nebo jiné technologie. To se všechno může stát, ale dnes je mobilní telefon klíčovým prvkem. Právě on poskytuje vysokou úroveň zabezpečení, protože každý si svůj mobil střeží víc než například peněženku s různými kartičkami. Navíc mobilní aplikace umožňuje lepší propojení s bankovním systémem než klasické internetové bankovnictví, které je otevřené.

Aplikaci si stáhnete z oficiálního obchodu, který zabezpečuje, že tam nemůže být nahrána nějaká falešná aplikace. Naopak webovou stránku může kdokoliv napodobit a vytvořit podobnou adresu, která klienta oklame – například malou změnou v adrese. Klient pak zadá své přihlašovací údaje na falešné stránce, aniž by si toho všiml, protože některé banky stále využívají jméno a heslo.

Takže předpokládáte, že během několika let všechny banky zruší internetové bankovnictví a vydají se stejnou cestou jako vy?

Odhaduji, že připravovaná reforma evropské legislativy PSD 3, která přenáší odpovědnost v těchto případech na banky, je k této změně opravdu donutí, protože nebudou chtít nést ztráty za své klienty. Dnes se banky snaží odpovědnost za případné ztráty přes obchodní podmínky přenést na klienty.

My jsme zvolili jinou cestu. Naše aplikace je propojena s telefonem pouze prostřednictvím telefonního čísla. Aplikace nemá klasické jméno a heslo, ale jen PIN, který si nastavíte v telefonu, a samotný telefon má také svůj PIN. Tím je celé ověřování dvoufaktorové, a i kdyby útočník získal přihlašovací údaje, aplikaci na svém zařízení nespustí. Pokud nemá váš telefon v ruce, aplikaci nenahraje ani neaktivuje – zůstane „mrtvá“, protože ji nedokáže propojit s vaším účtem.

Vy sám jste dlouho fungoval v korporátním světě a teď jste přešel do ryze české banky. Liší se firemní kultura nějak zásadně? Máte nějaký speciální benefit, který je pro vaše zaměstnance důležitý?

Měl jsem příležitost zažít ryze českou firemní kulturu i ve velké bance, která se později dostala do zahraničních rukou. Z této zkušenosti musím říct, že firemní kultura se v Partners Bance opravdu odlišuje. Naši finanční poradci v prvé řadě nejsou zaměstnanci, ale podnikatelé, kteří na vlastní riziko vstoupili do obchodní struktury banky. Finanční poradenství je výrazně dynamičtější a orientované na fakta. U nás mají poradci vysoké nároky, očekávají, že budeme lepší než konkurence, což vytváří značný tlak – mnohem větší než tlak nějaké centrály v zahraničí. Největší benefit spočívá v možnosti podílet se na růstu finanční skupiny. A je to hlavně o tom, že historicky když naši majitelé budovali pojišťovnu nebo penzijní společnost, vždy dávali možnost té síti participovat. Není tady myšlení „všechno si seberu já jako majitel, kapitál vládne všemu“, ale je zde forma participativní kultury – ti, kteří tomu věří, mají možnost se kapitálově podílet. Takže tohle je velký benefit; je to vlastně unikátní způsob fungování.

Využil jste své zkušenosti s krizovým managementem při tvorbě nových produktů a systémů, nebo jste se rozhodli jít jinou cestou? Jakým způsobem funguje spolupráce napříč firmou a jak se vám daří udržet rychlost a flexibilitu při rozhodování?

Zkušenosti z krizového managementu se nám příliš nehodily, protože jsme se záměrně rozhodli pro agilní přístup. To znamená, že jsme práci na jednotlivých produktech delegovali do menších týmů, kde má každý tým svého vlastníka produktu, který má odpovědnost za rozpočet a rozhodování. Každý tým má své produktové specialisty, analytiky a IT odborníky na kódování i front-end či back-end. Týmy mají při plnění úkolů stanovenou jen hrubou časovou osu a mohou si samostatně rozvrhnout, jak dosáhnou výsledků, což jim dává značnou volnost.

Abychom udrželi přehled a efektivitu, zavedli jsme i nové technologie – například používáme ticketovací systém Jira, kde si každý může kdykoliv zkontrolovat stav projektů, aniž by musel složitě zjišťovat aktuální informace. Napříč firmou fungujeme v prostředí jako Slack a Teams, kde má každý potřebné informace neustále po ruce. Mail používáme jen minimálně, spíše ve výjimečných případech.

Tento systém přináší rychlost a flexibilitu, protože všechny notifikace a nové události vidím okamžitě. Mohu na ně reagovat, dát rychlé schválení nebo zpětnou vazbu, a týmy tak vědí, že postupují správným směrem. Tento přístup, založený na transparentní asynchronní komunikaci, podporuje rychlé rozhodování a flexibilitu.

S tímto způsobem práce už nějakou dobu u nás v Hofmannu experimentujeme, ale asi bychom to měli co nejrychleji implementovat.

Ale musíte na to jít radikálně! Musíte vlastně všechny přesvědčit, že se toho prostě musí účastnit. U nás platí, že co není na Teamsech, jako by ani neexistovalo – bez zapojení do tohoto systému by nebylo možné efektivně pracovat.

Jak využíváte technologie umělé inteligence? Předpokládáte, že by AI mohla do budoucna převzít určité úkoly v oblasti finančního poradenství a usnadnit tak práci vašim poradcům?

Určitě vidíme, že AI má potenciál a už nyní používáme některé nástroje, například Copilot, které pomáhají s úkoly, ale zatím je to všechno v plenkách. Do budoucna vidím prostor pro tzv. „cyborg-advisory“, což je kombinace poradce a technologie, kdy AI připraví personalizovaná doporučení na základě dat a poradce následně využije svou intuici a zkušenosti k upřesnění doporučení pro klienta. AI může například analyzovat klientovo portfolio a navrhnout strategie na základě aktuálních trendů a klientova přístupu k riziku. Významně tak zlepší personalizaci, protože dokáže porovnat klienta s průměrem v jeho věkové a finanční skupině a nabídnout mu specifické scénáře, jak například reagovat na pokles ceny ropy. Nicméně lidský element zůstane klíčový. Umělá inteligence nenahradí intuici a zkušenost, která je často při rozhodování zásadní, například když schvalujete úvěr a cítíte, že něco nesedí.

Budoucí model AI může fungovat i jako „štěkající pejsek“ – pomyslný asistent, který upozorní poradce nebo klienta na důležité změny nebo příležitosti a pomůže přehledně zorganizovat data. Taková AI může výrazně usnadnit práci, ať už převodem textu na řeč, usnadněním jazykových mutací, nebo automatickým vyplněním formulářů, které si uživatel následně pouze ověří pomocí PINu nebo biometrie.

A teď otázka z širší perspektivy. Jak vnímáte současný vývoj Česka? Blíží se nám nějaká krize? Jak to vidíte?

Česká republika je malá, otevřená ekonomika. Když jsem pracoval v korporátním bankovnictví, často jsem říkával, že jsme v podstatě další německá spolková země. Proto se vždy dívám na Německo, na jejich ekonomiku a jak funguje. My máme oproti Německu určitou výhodu – nemáme tak zhýčkané zaměstnance, a dá se říct, že jsme nejperspektivnější „spolkovou zemí“. Na náš ekonomický výkon však zásadně působí úspěch Německa na globálních trzích, což je nutné si přiznat.

Ačkoli se Německu teď nedaří ideálně, stále je to úspěšná ekonomika. Jejich zakolísání vnímám jako příležitost zbavit se problémů, které se tam nashromáždily. O dlouhodobé neúspěšnosti Německa bych nemluvil – přirozený vývoj ukáže, že se jim opět povede dobře, zejména technologicky.

U nás ekonomiku hodně táhne průmysl, a proto je důležité naslouchat těm, kdo ho reprezentují, protože právě oni tvoří většinu bohatství naší země. Musíme je podpořit v inovacích, protože i průmysl se vyvíjí. Češi si získali skvělou reputaci v průmyslových odvětvích právě díky zavádění inovací.

Máte nějakou radu pro ostatní ředitele a ředitelky, co by měli udělat, aby jejich firma byla úspěšná?

Hlavně delegovat a snažit se být neviditelný. Do určité míry vytvořit systém, který na vás nebude závislý. Důležité je, aby pro člověka byl nejpodstatnější jeho přímý nadřízený, ne nějaký vzdálený ředitel, který si kolem sebe buduje auru nepostradatelnosti.

Lidé totiž přicházejí a odcházejí kvůli svému přímému nadřízenému. To, že je jejich šéf stokrát v televizi nebo je nejsledovanější, pro ně není tak důležité. Podstatné je, zda se cítí uznáváni, zda se mohou rozvíjet, zda vidí perspektivu v konkrétní pozici a zda je jejich nadřízený podporuje a ukazuje jim možnosti růstu. To je podle mě zásadní. Důležité je věnovat se svému týmu, ne sobě. To je moje rada: přestaňte se věnovat sami sobě.

Zdroj: hofmann-personal.cz